公司如何做好企业团队培训

大型企业集团的人力资源管理一直是困扰我国许多企业集团的难题，而培训体系的建设和管理是其中的难点之一。结合中国商务研究院多年的实际咨询经验，我们简单谈谈这个想法：大型企业集团的人力资源管理已经成为中国许多集团公司头疼的问题，培训体系的建设和管理是其中的难点之一，结合中国商业研究院多年的实际咨询经验，让我们简单谈谈这个想法：很多公司已经意识到培训的针对性特别重要，因此单纯依靠外部MBA教育培训已经不能解决实际问题。在过去，聆听外部教师主要是增加一些管理知识，提高思维的系统性，但在公司的实践中收效甚微。公司更需要的是学以致用，希望员工在参加培训后能迅速融入工作实践，发挥作用

因此，公司的培训必须与内部知识管理相结合，即对培训内容本身进行充分研究，对公司内部经营管理实践中总结的经验进行全面梳理和提炼，并由集团内部专门人员共享，即：，从培训师的团队结构来看，不仅应该有外部培训师，而且内部培训师应该占大多数。这种内部和外部培训师的组合是最有效的组合。两者缺一不可，各司其职。那么，前面的问题就出来了。很难建立内部培训师。在这方面，一些公司起到了带头作用。例如，华为要求成员公司的高管每年完成一定数量的培训课程，至少30学时，才能完成绩效目标，这是一种有效的方法

当然，培训经验丰富的实践者讲课也需要很多时间。但是，包剑锋将通过足够数量的培训课程，逐步培养一批优秀的演讲者，并成为集团培训的骨干。这里还应该指出的是，这么多高管的内容将有很大差异。如果它们与团队的整体战略不一致，培训可能会产生相反的结果。因此，在集团整体层面，人力资源部必须牵头对各成员公司的高管进行定期的集体培训，使每个人都非常清楚并完全同意集团的意图。此外，还有培训课件。一般课件（课程内容）对公司来说意义不大。我们必须开发具有自己特色的课件。有两种方法。一个是缓慢的，也就是说，通过积累足够的培训次数和逐渐成熟的培训师团队，我们自然会积累一些好的课件。集团人力资源部负责汇总分类；另一个相对快速的方法是成立一个专门的团队，比如挂在集团人力资源部下面，负责知识的总结和课件的制作。同时，他们还应该充当培训师。在培训实践中，通过与学生的互动，不断修改和完善相关课件和教材。当然，这些任务不是一朝一夕就能完成的。只有年复一年的积累和提升，我们才能逐步达到完美的程度。公司不能操之过急